Este es el título del nuevo libro del doctor Leonardo Glikin, consultor en planificación patrimonial y sucesoría, y expositor en seminarios de su especialidad.

El doctor Glikin es abogado recibido en la UBA en 1977. Ha escrito libros, como «Pensar la herencia», «Matrimonios y patrimonio», «Exiting, el arte de dejar la empresa sin dejar la vida», y «Los hermanos en la empresa de familia», editado en abril de este año, que es el tema que nos ocupa. Publicó además diversos artículos académicos y de divulgación de su especialidad. Participó con el capítulo «Planificación sucesoria para la continuidad de la empresa», del libro «Planificación patrimonial y sucesoria», de Mario Carregal. El entrevistado fue uno de los disertantes en el Seminario Nacional de la ACA, que en 2013 tuvo como escenario a Puerto Iguazú.

 Coméntenos cómo surgió esta especialidad dentro de su profesión.

-Me desempeño como abogado consultor en temas de empresa y familia, y soy docente en cursos que dicto para empresarios. Toda mi vida profesional me dediqué a lo que podríamos definir como «conflictos de besos y pesos», a las cuestiones de familia. Como director de la consultora CAPS, que son las siglas de Consejo Argentino de Planificación Sucesoria, trabajamos en los aspectos de organización y formación de las siguientes generaciones, y con todo lo necesario para hacer sustentable la empresa y para que la familia pueda vivir de la mejor manera posible. CAPS tiene como objetivo brindar servicios a las PyMES, a las empresas agropecuarias y a los estudios profesionales en función del traspaso generacional, de la prevención de conflictos y de la preservación de las empresas a lo largo del tiempo. Esto significa consolidar el proyecto empresario y al mismo tiempo, hacer que la familia pueda ser lo más feliz posible, a través de medidas que apuntan a las personas, a la organización y a los acuerdos que se pueden producir para que sean sustentables en el tiempo.

Le sugiero abrir las primeras páginas del libro

-Comienzo por comentarle que históricamente se ha trabajado mucho sobre la sucesión de padres a hijos en las empresas, y el conflicto principal es el que aparece cuando una persona mayor no se resigna a dejar su lugar y los hijos que no tienen espacio para desarrollarse. Actualmente, los criterios de las personas mayores han ido cambiando con la llegada de los llamados «baby boomers», que son los que nacieron después de 1945, y aparece la idea de que retirarse es algo posible y hasta positivo, y que para ello es necesario que los hijos se hagan cargo de la empresa. El cambio es muy significativo, porque se ubica entre el padre que no quería dejar el poder y ceder su espacio de preeminencia, y otro en el que los padres sí están dispuestos y muchas veces se encuentran con que los hijos no están preparados, o lo que aparece con mucha claridad es que en muchos casos esos hijos no tienen la vocación de compartir esos espacios. A partir de esa perspectiva, el hecho de analizar las relaciones entre hermanos, ayuda a tomar conciencia de cuáles son las cuestiones tan comprometidas para una transferencia generacional exitosa. En muchas ocasiones, se trata de hijos que no encuentran la manera de trabajar juntos.

 ¿Cómo puede surgir el conflicto entre los hermanos?

– Claro está que dentro del contexto descripto, pueden aparecen los conflictos entre los hermanos, porque el gran desafío es que alguien quiera trabajar con su familia y pugne por tener el espacio más importante en la empresa. Esto significa ser el continuador del padre, y que los demás sean solamente ayudantes. En este punto, surge el reto de encarar el trabajo en equipo donde cada uno de los hijos puede ser líder de un área determinada de la empresa.

 ¿Hay métodos que ayuden a conseguir la tan ansiada unidad familiar?

– Llevado a una cuestión práctica cuando se trata de los hijos y los hermanos entre sí se piensa en generar el mejor contexto para que puedan estar juntos. En este marco, hay que pensar en la empresa y en cómo la empresa debe servir a las necesidades de una familia cada vez más grande. Muchas veces, el éxodo de los hijos está relacionado con la falta de horizontes Los hijos se van, porque la empresa está muy cristalizada, sigue siendo la misma, tanto en dimensión como en operatoria, y los hijos sienten que no tienen espacio para continuar en ella. En estos casos, el gran desafío es generar nuevas fuentes de ingreso, como por ejemplo novedosas unidades de negocios y poder contener a la familia, con la nueva dinámica que puede significar una empresa en crecimiento.

 ¿El libro propone un nuevo paradigma de organización familiar?

-En cierta forma sí. Lo que se expone y propone, es finalizar con el pensamiento único representado por el esquema de que había un fundador, un titular, con la idea de encontrar a su heredero, y que éste sería el único y todos los demás iban a quedar afuera. Si nos guiamos por esta concepción, el negocio tendría que seguir siendo el mismo, lo único que cambiaría sería la persona que lo dirija. El gran cambio, se da cuando se puede pensar que la estructura del negocio es dinámica y que para que ese dinamismo realmente funcione y dé frutos, es necesaria la participación activa, no solo para trabajar sino también para pensar en los otros miembros de la familia. El enriquecimiento que le puede dar a una empresa, cuando los diferentes integrantes pueden brindar su aporte a partir de sus ganas y experiencias. Esto permite que el perfil de la empresa cambie de una manera significativa.

 ¿Tiene influencia la cantidad de hijos y si son varones o mujeres en este proceso de traspaso de la empresa?

No se pueden marcar diferencias cuantitativas, en cuanto a si son sólo hombres o mujeres. Los que existen son conflictos diferentes. En primer lugar, tenemos culturalmente un mandato que es de mayorazgo y el cual se aplica, con mayor o menor incidencia, en diferentes regiones y ámbitos empresariales. Hay muchos escenarios, en los que el concepto del hijo varón mayor es muy fuerte. Entonces, cuando en una familia hay una hija mayor, se genera una contención. Hay ámbitos en los cuales se prioriza la condición de mayor, en los que la hermana mayor tiene determinadas expectativas. En cambio, en otras empresas el concepto es que el mayor de los varones es el que va a tener alguna preeminencia, y a la mujer se la posterga. Esa temática de mujer-varón es todavía significativa, aunque se están originando avances muy importantes en cuanto a la igualdad de derechos que, en determinadas casos es teórica, porque los conceptos en algunas sociedades y empresas son aún muy rígidos.

 Imagino que dentro de este contexto habrá otros preconceptos

– Sin dudas. Está la idea de que algunos padres le tienen que dejar algún legado material a sus hijas. También aquel otro en los que existe una fuerte impronta de que el hermano mayor tiene prácticamente todos los derechos, o los más importantes, y los hermanos menores quedan en una situación de postergación. Uno de los elementos fundamentales, es el lugar que ocupan las mujeres en la empresa. La resolución de estos temas, no pasa tanto por el hecho de que haya o no mujeres en la siguiente generación, sino de la actitud que tienen las mujeres sobre los hombres que actualmente tienen el poder. En ocasiones, las mujeres adoptan una actitud machista y entonces reivindican a los varones de la familia y postergan al resto de las mujeres del clan familiar.

¿Cuál es a su criterio el mayor conflicto que se produce en el traspaso generacional?

– Cuando ocurre la contingencia de la muerte del padre con hijos chicos y algunos son más grandes. De acuerdo a la familia en cuestión, hay una gran diferencia, porque en ocasiones los más grandes actúan como administradores de los más chicos y se «cortan» solos, y en la práctica los más chicos terminan desheredados. Depende también del patrimonio y del poder de la empresa. Hay muchas familias en las que el concepto es que el que llega primero es el que tiene más derechos, y en otras es que todos los hijos están en un plano de igualdad, lo que significa una fuente de conflictos. Por otro lado, está la cuestión patrimonial que abarca no solamente el manejo de la empresa, sino en la que también entra en juego la distribución del patrimonio. En ese sentido, hay familias que son muy machistas, en las que se priorizan los derechos de los hermanos varones, que terminan teniendo un mayor manejo patrimonial que sus hermanas mujeres. No se puede dejar de lado otra situación que se vincula con los matrimonios, con quién se casó cada uno, si son matrimonios aceptados o no por los padres, porque esto también va a redundar en las decisiones patrimoniales que se adopten.

 ¿Cuál es su conclusión, en cuanto a lo que se puede hacer en este contexto de «besos y pesos»?

– Somos muchos los profesionales que estamos trabajando preventivamente, para evitar conflictos o para resolver los existentes antes de que la sangre llegue al río. Históricamente, el espacio de intervención de los profesionales era cuando el conflicto estaba tan avanzado que ya no tenía solución. Lo que suele ocurrir con la participación de la Justicia en las situaciones familiares y empresariales, es que muchas veces no puede recomponer las relaciones o se gana el juicio pero se pierde un hermano para siempre. La cuestión pasa por cómo hacer para mantener los vínculos teniendo en cuenta el aspecto emotivo, que no es para nada una cuestión menor.

A través de 250 páginas, escritas con un estilo simple y conciso, el libro del doctor Leonardo Glikin se transforma en un verdadero llamado de atención con el fin de prever y prevenir las causas de infelicidad, en pos de empresas exitosas y familias en armonía.

Fuente: La Cooperaciòn